Ομιλία του προεδρου του ΟΤΕ,Παναγή Βουρλούμη

Η ιδιωτικοποίηση ενός κρατικού μονοπωλίου είναι πολιτική απόφαση. Σηματοδοτεί την αρχή μιας διεργασίας που μπορούμε να την ονομάσουμε μετάλλαξη, παραφράζοντας το ξενικό “transformation”.

Η υλοποίηση της πολιτικής απόφασης, δηλαδή η μετάλλαξη ενός πρώην κρατικού μονοπωλίου σε επιχείρηση ικανή να ανταγωνιστεί με επιτυχία στην ελεύθερη αγορά είναι αρμοδιότητα της Διοίκησης της επιχείρησης.

Ο ΟΤΕ βρίσκεται στα πρώτα στάδια μιας τέτοιας διαδικασίας και είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα περίπτωση γιατί ιδιωτικοποιήθηκε μόνο μερικά. Οι βασικές δομές που υπήρχαν όταν ήταν αμιγής κρατική εταιρία έμειναν στην θέση τους και μάλιστα ορισμένες οχυρώθηκαν με νόμους ταυτόχρονα με την μετοχοποίηση.

Έτσι η μετάλλαξη του ΟΤΕ είναι διπλή πρόκληση:
-Αφορά θέματα οργάνωσης και λειτουργίας ώστε η επιχείρηση να γίνει ανταγωνιστική
-Αφορά επίσης την δημιουργία νομικού πλαισίου στις σχέσεις με το κράτος, τους εργαζόμενους και το κοινό, τέτοιου που να επιτρέπει στον ΟΤΕ να λειτουργεί σαν πραγματική ιδιωτική επιχείρηση.

Το δεύτερο είναι προϋπόθεση για να επιτύχει το πρώτο. Δίχως νέο θεσμικό πλαίσιο, ό,τι αλλαγές και να γίνουν μέσα στην Εταιρία χτίζονται στην άμμο.

Υποθέτω ότι αυτά που είπα ως τώρα ισχύουν και σε πολλές άλλες πρώην κρατικές επιχειρήσεις που εξακολουθούν να κουβαλούν τις αγκυλώσεις του πρότερου βίου τους. Υπάρχει όμως μία μεγάλη διαφορά στην περίπτωση του ΟΤΕ και θα έλεγα επίσης της Ολυμπιακής. Ο ΟΤΕ έχει χάσει το φυσικό του μονοπώλιο. Η τεχνολογία και η Ευρωπαϊκή Ένωση έχουν ανοίξει την αγορά των τηλεπικοινωνιών. Η ανάγκη να ολοκληρωθεί η ιδιωτικοποίηση του ΟΤΕ είναι άμεση. Αν δεν προσαρμοστεί θα καταστραφεί.

Με δεδομένη την πολιτική βούληση να ιδιωτικοποιηθεί ο ΟΤΕ και κάτω από την πίεση σκληρού ανταγωνισμού, προτεραιότητα της Διοίκησης είναι να στρέψει την κύρια προσπάθειά της στην δημιουργία ενός θεσμικού περιβάλλοντος που θα επιτρέπει στην επιχείρηση να ανταγωνίζεται επ’ ίσοις όροις.

Για να το κατορθώσει αυτό μια Διοίκηση έχει να παλέψει σε δύο μέτωπα. Το ένα είναι η νομοθεσία. Τα πρώην κρατικά μονοπώλια και περισσότερο ίσως ο ΟΤΕ είναι πιασμένα σε ένα ιστό αράχνης νόμων και διατάξεων που δημιουργούν εμπόδια κάθε φορά που επιχειρείται κάτι νέο. Οι περισσότερες αυτές ρυθμίσεις προστατεύουν κεκτημένα διαφόρων ομάδων και ανεβάζουν απαγορευτικά το κόστος λειτουργίας. Ανάγονται στην εποχή που η επιχείρηση, σαν κρατικό μονοπώλιο, είχε την στήριξη του προϋπολογισμού.

Η αλλαγή του νομικού πλαισίου που αφορά πρώην κρατικά μονοπώλια σε μια χώρα που ο κρατισμός έχει βαθιές ρίζες και οπαδούς σε όλες τις πολιτικές παρατάξεις είναι πολύ δύσκολο έργο, αλλά η πίεση από την Ε.Ε. από τη μια και η στυγνή πραγματικότητα της αγοράς από την άλλη, δεν αφήνουν πολλά περιθώρια αδράνειας. Ήδη με τον νόμο για τις ΔΕΚΟ έγινε ένα θαρραλέο βήμα στη σωστή κατεύθυνση.

Πολύ πιο δύσκολη δουλειά είναι το άλλο μέτωπο που αντιμετωπίζει μία Διοίκηση πρώην μονοπωλίου. Η αλλαγή της νοοτροπίας των διαφόρων ομάδων που έρχονται σε επαφή, συναλλάσσονται ή εξαρτώνται από την επιχείρηση. Πολιτικούς, Δημόσιο, πελατεία και κυρίως τους ίδιους τους εργαζόμενους. Η νομοθεσία είναι απαραίτητη προϋπόθεση αλλά μόνη της δεν αρκεί.

Δίχως την αλλαγή της κουλτούρας των εργαζομένων, στον τρόπο εργασίας τους, την αντιμετώπιση του κοινού, τις σχέσεις τους μεταξύ τους και απέναντι στον εργοδότη τους, είναι μάταιο να περιμένει κανείς ανταγωνιστικότητα σε απελευθερωμένη αγορά.

Εδώ η Διοίκηση πρέπει πρώτα να διαγνώσει τις αιτίες που δημιούργησαν την ιδιόμορφη νοοτροπία. Αυτό δεν είναι ιδιαίτερα δύσκολο.

Σχεδόν τρεις δεκαετίες πολιτικών και κομματικών παρεμβάσεων, ιδίως σε θέματα προσωπικού, παγίωσαν στρεβλώσεις που κατάργησαν κάθε έννοια χρηστής διοίκησης και αξιοκρατίας. Η βεβαιότητα ότι ο προϋπολογισμός θα έρθει σε αρωγή των ελλειμμάτων εξέθρεψε κλίμα σπατάλης, αδιαφορίας και διαφθοράς. Ο συνδικαλισμός μετατράπηκε σε αντίπαλο της επιχείρησης, υπηρεσίες και στελέχη αυτονομήθηκαν. Όλα αυτά οδήγησαν την μεγάλη μάζα των εργαζομένων να αποσυνδέσει την τύχη της από εκείνη της επιχείρησης. Τα τελευταία δύο χρόνια πολλά άλλαξαν για το καλλίτερο αλλά χρειάζεται καιρός για να περάσουν στον βαθύ ΟΤΕ.

Όσο εύκολη είναι η διάγνωση, τόσο δύσκολη είναι η θεραπεία των αιτιών της αρρωστημένης κουλτούρας των πρώην κρατικών μονοπωλίων και ειδικότερα του ΟΤΕ. Κι εδώ είναι η μεγάλη πρόκληση στις διοικήσεις τους. Μετάλλαξη – “transformation” δεν γίνεται δίχως να αλλάξει σε βάθος ο τρόπος που ο εργαζόμενος – σε όλα τα επίπεδα – αντιμετωπίζει την επιχείρηση.

Η Διοίκηση που θα δοκιμάσει να αλλάξει τα πράγματα έχει να παλέψει με την πείρα δεκαετιών ότι «τίποτε δεν αλλάζει», «και άλλοι έλεγαν τα ίδια και έφαγαν τα μούτρα τους», κ.λπ.. Επίσης με κατηγορίες ότι προσπαθεί να επιβάλλει αντεργατικές ιδέες και συστήματα. Όμως η επιβίωση μιας οικονομικής μονάδας σε ανταγωνιστικό περιβάλλον απαιτεί την εφαρμογή ορισμένων αρχών όπως:

-Επιλογή άξιων και τίμιων στελεχών
-Κίνητρα στο προσωπικό
-Αυστηρή αξιολόγηση
-Μακροχρόνιο προγραμματισμό
-Χρηστή διαχείριση

Οι αρχές αυτές δεν έχουν τίποτε να κάνουν με ιδεολογίες. Δεν είναι ούτε νεοφιλελευθερισμός, ούτε στυγνός καπιταλισμός. Ισχύουν τόσο για ιδιωτικές όσο και για κρατικές επιχειρήσεις σε όλα τα μήκη και πλάτη. Δυστυχώς στην Ελλάδα έχει αποδειχτεί ότι στις κρατικές επιχειρήσεις οι αρχές αυτές δεν έχουν μπορέσει να εφαρμοστούν με συνέπεια και ιδίως με συνέχεια. Έτσι ο εργαζόμενος δικαιολογημένα αντιμετωπίζει κάθε προσπάθεια με σκεπτικισμό.

Είναι η μεγάλη πρόκληση στην κάθε Διοίκηση να του αποδείξει ότι τα πράγματα μπορούν να αλλάξουν.

Ας δούμε τώρα πώς μια Διοίκηση ιεραρχεί τις ενέργειές της. Μιλώ από προσωπική εμπειρία. Στην αρχή το τιμόνι δεν ακούει. Η μέχρι προσφάτως κρατική επιχείρηση είναι συνήθως ένας αριθμός από αυτονομημένα μαγαζιά που λειτουργούν ασυντόνιστα. Διάφορα κέντρα εξουσίας, πολλά με προσβάσεις και στήριξη έξω από την επιχείρηση.

Η πρώτη φροντίδα λοιπόν της Διοίκησης – αν θέλει να κάνει έργο – είναι να πάρει τον έλεγχο στα χέρια της. Από ποιους;

Θα ξεχωρίσω εδώ τρεις ομάδες.

Κόμματα και πολιτικούς. Το πρόβλημα στον ΟΤΕ έχει περιοριστεί σημαντικά και αυτό αποτελεί μεγάλη ανακούφιση για μια Διοίκηση που έχει ανάγκη τον πολιτικό κόσμο για να διαμορφώσει κατάλληλο νομοθετικό πλαίσιο και για χίλια δυο άλλα που αφορούν την καθημερινή λειτουργία. Ο περιορισμός εξωτερικών παρεμβάσεων ενισχύει το κύρος και την αξιοπιστία της Διοίκησης απέναντι στο προσωπικό, ότι δεν κομματίζεται και δεν γίνονται ζαβολιές. Δημιουργεί επίσης καλή θέληση σε μερίδα τουλάχιστον του συνδικαλιστικού κινήματος. Ένας από τους στόχους νέου θεσμικού πλαισίου πρέπει να είναι να αποκλείσει την δυνατότητα επιστροφής σε νοσηρές συνήθειες του παρελθόντος.

Οι συνδικαλιστές είναι η δεύτερη ομάδα την οποία πρέπει να αντιμετωπίσει μια νέα διοίκηση. Χρειάζεται υπομονή αλλά η πείρα έχει δείξει ότι κάτω από την πύρινη ρητορική κρύβεται αρκετός πραγματισμός. Επίσης, προερχόμενοι από την ίδια την επιχείρηση έχουν επίγνωση των προβλημάτων και πολύ συχνά γίνονται χρήσιμοι βοηθοί.

Η τρίτη ομάδα που διεκδικεί τον έλεγχο είναι η πιο δύσκολη να εντοπιστεί. Είναι τα στελέχη εκείνα που εργάζονται εναντίον των συμφερόντων της επιχείρησης, είτε γιατί έχουν μάθει να μην πειθαρχούν, είτε, το χειρότερο, γιατί δουλεύουν για ίδιο λογαριασμό, σε συνεργασία με προμηθευτές και άλλους συναλλασσόμενους.

Εξ ίσου σημαντική προτεραιότητα για μια νέα διοίκηση είναι να βρει στελέχη και να τα κινητοποιήσει. Μια τεράστια επιχείρηση όπως ο ΟΤΕ έχει ανάγκη από έναν μεγάλο αριθμό στελεχών σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης και λειτουργίας. Είναι εκπληκτικό πόσο ταλέντο, όρεξη για δουλειά και ήθος, βρίσκονται θαμμένα και περιθωριοποιημένα στον ΟΤΕ και είμαι βέβαιος στις περισσότερες κρατικές επιχειρήσεις. Εναπόκειται στη διοίκηση να τους βρει και να τους προσελκύσει γιατί χωρίς αυτούς δεν μπορεί να κάνει τίποτε.

Είναι επίσης απαραίτητο, ιδίως όταν ο οργανισμός βγαίνει από μία μακριά νάρκη κρατικισμού, να εμβολιαστεί με στελέχη από την αγορά. Άλλη μια δύσκολη δουλειά είναι να πετύχει το μίγμα.

Δεν φτάνουν όμως αυτά. Η επιβίωση δεν είναι στόχος που κινητοποιεί. Η διοίκηση οφείλει να θέσει στόχους, να δώσει στα στελέχη και όλο το προσωπικό κάποιο όραμα αλλά και κάποιο μήνυμα ότι το ατομικό τους συμφέρον βρίσκεται στην επιτυχία της επιχείρησης. Η μετάλλαξη δεν είναι αυτοσκοπός, ούτε τελειώνει ποτέ. Είναι ένας συνεχής αγώνας που για να αξίζει τον κόπο να δοθεί πρέπει να έχει καρπούς, τόσο ηθικής και επαγγελματικής ικανοποίησης όσο και υλικής.

Η μετάλλαξη είναι πολυσύνθετο έργο που απαιτεί την κινητοποίηση ολόκληρου του οργανισμού. Καμιά από τις δραστηριότητες δεν μένει έξω. Οργάνωση, τεχνολογία, εμπόριο, διαδικασίες, χρηματοοικονομικά και δεν πρέπει να ξεχνάμε την ανάγκη συνεχούς επαγγελματικής κατάρτισης και αναβάθμισης του προσωπικού. Στην ΟΤΕ Α.Ε. σήμερα βρίσκονται σε εξέλιξη 36 μεγάλα έργα μετάλλαξης – projects. Προχωρούν παράλληλα με την τρέχουσα καθημερινή δουλειά που φροντίζει να λειτουργούν μερικά εκατομμύρια τηλεφωνικές συνδέσεις, να τοποθετούνται 50.000 νέες ευρυζωνικές προσβάσεις κάθε μήνα και πολλά άλλα με τα οποία θα ασχοληθούν άλλοι ομιλητές.

Διάλεξα εδώ να μιλήσω για την πτυχή εκείνη της μετάλλαξης που μια Διοίκηση μπορεί να προσφέρει τα περισσότερα. Την δημιουργία των συνθηκών που είναι απαραίτητες για να επιτύχει η προσπάθεια.

Ο ΟΤΕ βρίσκεται τώρα στην πιο κρίσιμη φάση της μετάλλαξής του. Δίνει κάθε μέρα την μάχη της αξιοπιστίας – τόσο εσωτερικά – προς το προσωπικό του – όσο και προς τα έξω. Η φάση αυτή είναι η πιο άχαρη. Απαιτεί προσπάθειες και θυσίες χωρίς να φαίνεται άμεσο αποτέλεσμα. Αυτό προκαλεί σε μερικούς αμφιβολίες και δισταγμούς. Όμως πρέπει να περάσουμε από εκεί, δεν υπάρχει άλλος τρόπος.

http://www.ote.gr/Files/idiotikopoiisikratikonmonopolion.pdf

Αφήστε το σχόλιο σας στο "Ομιλία του προεδρου του ΟΤΕ,Παναγή Βουρλούμη"

Σχολιάστε